ادبیات نظری تحقیق رهبری، رهبری تحول گرا، سبک های رهبری
- مقدمه
جریانی گسترده از تغییرات و تحولات از اواخر قرن بیستم آغاز شده است که پایه‌هاي پارادایم‌هاي سنتی و نیوتنی را در همه حوزه‌ها و به ویژه در اقتصاد ، مدیریت و کسب وکار به شدت سست کرده است . در پارادایم‌هاي جدید به جاي تأکید بر مدل سنتی فرماندهی و کنترل ، بر استفاده از تیم‌هاي کاري مشارکتی ، یادگیري مستمر ، خودکنترلی ، تحول‌آفرینی ، یکپارچگی زندگی کاري و معنوي ، و غیره تأکید می‌شود . وظیفه اولیه رهبري در دوران جدید ، اعتماد سازي و هدایت جریان تغییر و تحول است . رهبران به وسیله بیان واضح چشم انداز و جاري ساختن معنا در سازمان اعمال رهبري می‌کنند . انتشار معنا در سازمان از طریق مدیریت نمادین ( استعاره‌ها ، داستانها و .... ) و با پیوند میان مجموعه‌اي از باورها و ارزش‌ها صورت می‌پذیرد و سبب می‌شود پیروان به طور فوق العاده‌اي انگیزه و روحیه بیابند و خود به عاملان تغییر در سازمان مبدل شوند . این رهبران که رهبران تحول‌آفرین نامیده می‌شوند از سبک رهبري تعاملی که تنها مبتنی بر انگیزش از طریق پاداش و تنبیه است ، فراتر می‌روند و با جلب اعتماد و وفاداري دیگران ، ترسیم چشم اندازي مهیج از فرصت‌هاي بالقوه و نیز با الهام بخشیدن به پیروان موجب ایجاد تعهد به تحول و خودکنترلی بالا در آنها می‌شوند . رهبران تحول‌آفرین بدین ترتیب به تک تک کارکنان سازمان کمک می‌کنند که هر یک خود به یک عاملی تحول‌آفرین مبدل گردند و سازمان را به سمت آینده ترسیم شده حرکت دهند .
- سبک‌های رهبری
نحوه استفاده رهبر از قدرت و نفوذ خود را ، سبک رهبری می گویند که با عنایت به نوع و ماهیت تئوری‌های ارایه شده سبک‌های متعدد و متفاوتی در رهبری ارائه و به وجود آمده است ، مهمترین آنها عبارتند از : سبک مشارکتی ، سبک دستوری ، سبک تفویض کننده اختیار ، سبک حمایتی ، سبک وظیفه گرا ، سبک توفیق گرا ، سبک معنوی ، سبک خدمتگزار ، سبک تحول‌گرا ( ناظریانی ، 1389 ، 21 ).
- تعریف رهبری تحول گرا
پيشينه تحقيقات رهبري تحول‌آفرين به فعا ليت‌هاي بِرنز ( 1978 ) بر می‌گردد . بِرنز مشخص كرد كه رهبران تحول‌آفرين صاحب بينش هستند و ديگران را براي انجام كارهاي استثنايي به چالش و تلاش وا مي‌دارند ( موغلي ، 1381 ، 8 ). از نظر بِرنز ، در مقابل رهبري تحول‌آفرين ، رهبري تبادلي جاي مي‌گيرد . اين نوع رهبران با تمركز بر فرآيند مبادله دوجانبه ، نيازهاي فعلي پيروان خود را مخاطب قرار مي‌دهند ( گاردنر و همكاران ، 2002 ، 68 ). بر خلاف رهبري تبادلي ، رهبران تحول‌آفرين با ابلاغ چشم‌انداز آينده ، چنان بر پيروان خود تأثير مي‌گذارند كه آنها چشم‌انداز را متعلق به خود دانسته و تلاش فوق‌العاده‌اي جهت دستيابي به آن انجام مي‌دهند ، اين رهبران قادرند با هماهنگ كردن كاركنان و ايجاد انسجام در كل سيستم ، مجموعه سازمان را در جهت چشم‌انداز مورد نظر خود حركت دهند .
پيرو تحقيقات بِرنز ، در سال 1985 ، بَس
