تحقیق حاضر با عنوان بررسی انتخاب مرغ سبز و محصولات ارگانیکاز سری تحقیق های رشته مدیریت
میباشد. این تحقیق در168صفحه با فرمت Word
(قابل ویرایش) در مقطع کارشناسی ارشد نگارش شده است و همچنین این تحقیق آماده چاپ و پرینت جهت
استفاده دانشجویان می باشد.
===================================================================================
تمامی
فایل های سیستم، توسط کاربران آن آپلود می شود. اگر در فایلی تخلفی مشاهده
کردید و یا مالک پروژه ای بودید که از وجود آن در سایت رضایت نداشتید با
ما تماس بگیرید، در اسرع وقت به گزارش شما رسیدگی می شود.
neginfile.ir@gmail.com
info@neginfile.ir
===================================================================================
قسمتهایی کوتاه از متن
مقدمه
در سال های اخیر بسیاری از سازمان ها به این باور رسیده اند که یکی از با ارزش ترین دارایی های شان،
برنامه ریزی استراتژیک سازمان و مدل کسب وکار آنها میباشد. در دنیای پیچیده و پرچالش امروزی همه ما چه به عنوان یک فرد و چه به عنوان یک مدیر کسب وکار، با گزینه های روزافزون و تلاش برای کاهش زمان برای تصمیم گیری و انتخاب مواجه هستیم. بر این اساس توانمندی استراتژی ها در ساده سازی تصمیم گیری مدیران، کاهش ریسک و تعریف انتظارات آنها بسیار ارزشمند است. یکی از وظایف مدیریت ارشد هر سازمان ایجاد استراتژی های قدرتمندی است که ضمن عمل به تعهدات، قدرت توانمندی های خود را در طول زمان ارتقاء دهد (کلر، 2008 : 21) .
سال هاست که ابزار کارت امتیازی متوازن و هوشین کانری به عنوان ابزاری برای برنامه ریزی استراتژیک و ایجاد تمایز میان سازمانها مطرح است. از هوشین کانری ژاپنی ، بعنوان مدیریت بر مبنای خط مشی نیز تعبیر می شود. کارت امتیازی متوازن ابزار جدیدتر آمریکایی است که کاپلان و نورتون در دهه 90 میلادی معرفی کرده اند و یک سیستم مدیریتی است که سازمان را قادر می سازد چشم انداز و استراتژی سازمان را روشن و آنها را به اقدامات اجرایی ترجمه نماید و به چهار منظر مالی، منظر مشتری، منظر فرایندهای داخلی و منظر یادگیری و رشد می پردازد که در طول زمان تکامل یافته است. (آکائویوچی، ،1377 : 37)
در این پژوهش مبانی این مفهوم مورد بررسی قرار گرفته و مدلی توسعه یافته برای ارزیابی آن با توجه به دیدگاه های مختلف مطرح شده تا کنون ارائه می‌گردد.
بیان مسئله
روش کارت امتیازی متوازن در سال 1992 توسط پروفسور کاپلان و دکتر نورتون ، دو تن از اساتید دانشگاه هاروارد ارائه شد و مورد استقبال بسیاری از سازمان ها قرار گرفت. فلسفه و ماهیت وجودی این روش در این است که چشم انداز، ماموریت و استراتژی سازمان را به اهداف و اندازه های مناسب تبدیل مینماید. این اندازه ها و اهداف در چهار دیدگاه مالی، مشتری، فرآیند داخلی کسب و کار و یادگیری و رشد بیان می شود. ایـن روش جنـبـه های مالی و غیر مالی عملکرد یک سازمان را تحت پوشش قرار داده و توازنی بین اندازه های مربوط به خروجی عملکرد مربوط به گذشته و محرک های عملکرد آینده ایجاد مینماید.
- در بعد مالی توجه به شیوه هزینه کردن منابع مالی معطوف است.
- در مدل کارت امتیازای متوازن توجه به مشتری از اهمیت ویژه ای برخوردار است، جلب رضایت مشتری از طریق توزیع کارا و بهبود کیفیت کالاها بدست می آید.
- بعد سوم مدل کارت امتیازی متوازن توجه به " فرآیندهای داخلی سازمان" است که موجب تقویت دو بعد قبلی می شود.
- بعد "رشد و یادگیری" بر توانمندی کارکنان، کیفیت سیستم اطلاعاتی سازمان و چیدمان ابزار و تجهیزات آن برای دستیابی به اهداف می پردازد.
همچنین مدل "هوشین کانری" یک نظام برنامه ریزی است برای پیاده سازی اهداف و استراتژی های کلان سازمان و تسری آن به سطوح مختلف از طریق شکست آبشاری اهداف و اقدامات.
روش برنامه ریزی هوشین، اهداف، جهت ها و رویکردهای مدیریت ارشد را تا سطح کارکنان سازمان بسط داده و آنها را به اشتراک می گذارد؛ بطوریکه هر واحد سازمانی بتواند فعالیت هایش را بر اساس آنها برنامه ریزی و هدایت نماید. سپس نتایج را مورد ارزیابی و معاینه قرار داده، از طریق حلقه دمینگ تلاش میکند بطور مستمر عملکرد سازمان را بهبود بخشد.( آکائوچی، 1376: 39)
بدین منظور تمام سازمان ها همواره در جهــت ارزیابی و پایش وضعیت حیات خود اقدامات گوناگونی را انجام می دهند. در زیر برخی از دلایل مهم برای برنامه ریزی استراتژیک عنوان شده است این دلایل به وضوح نشان می دهد که عدم وجود چنین سیستمی، چه چالشها و خطراتی را متوجه سازمان می کند:
1- نظارت و کنترل بر عملکرد سازمانی در سطح خرد تا کلان.
2- ایجاد مبنایی مناسب برای تصمیم گیری واقعی مدیریت.
3- ایجاد امکان تشخیص و رفع عارضه های سازمانی.
4- کنترل شاخصهای کارایی، اثر بخشی، بهره وری و سودآوری.
5- ایجاد مبنایی جهت تشویق و تنبیه مناسب و کارآمد.
6- ایجاد امکان مناسب برای تحقق اهداف استراتژیک سازمانی.
7- ایجاد فضایی مناسب برای بهبود عملکرد در کلیه سطوح سازمان.
8- ایجاد ساختارهای مناسب برای مدیریت بر عملکرد سازمان.
9- امکان مقایسه شرکت با رقبا، تعیین نقاط قوت و ضعف داخلی و فرصتها و تهدیدهای محیطی جهت کمک به تدوین استراتژی های متناسب با محیط و توانمندیهای شرکت.
10- تجدید نظر در سرمایه گذاریهای گذشته و تصمیم گیری در خصوص سرمایه گذاریهای جدید بر اساس رتبه بندی های مبتنی بر ارزیابی های عملکرد.
11- کمک به تجدید نظر و تصمیم گیری دولت و سازمانهای دولتی در خصوص حمایت، مداخله، تشویق، یا تنبیه و هدایت شرکتها.
همان طور که در عبارات فوق مشاهده می نمائید، برنامه ریزی استراتژیک با توجه به جنبه های مختلف سازمان و آن هم به صورت یک سیستم جامع، همراه با کارکرد صحیح، ضامن رشد و موفقیت خواهد بود.
شركت ایران خودروبه عنوان يكي از دو قطب بزرگ خودرو سازي كشور با بيش از 50% سهم بازار خودرو سواري در ايران، چشم انداز اصلي خود را در سه عنصر 1) انتخاب اول مشتريان ايراني، 2) همكار برگزيده خودرو سازان جهاني و 3) خودرو ساز جهاني مي بيند. تحقق عنصر اول چشم انداز با سهم بازار بيش از 50% محقق شده است. از سوي ديگر، شركت ایران خودرو باب همكاري با چندين خودرو ساز جهاني را در جهت تحقق استراتژي همكار برگزيده خودرو سازان جهاني تا حدودي تعقيب كرده است. با توجه به آن كه شركت در دستيابي به عنصر سوم چشم انداز تا حدود زيادي ناموفق عمل كرده است (تنها 2% از حجم كل توليد ایران خودرو منجر به صادرات شده است، در حالي كه مقدار هدف 20% بوده است). بنابراين استراتژي حضور موفق در بازار جهاني به عنوان يك موضوع استراتژيك در شركت ایران خودرومطرح گرديده است. با توجه به آنكه تحقق چنين استراتژي به مشاركت و همسوسازي بسياري از لايه هاي سازماني نياز داشت. بنابراين در پاسخ به اين نياز استفاده از دو نگرش كارت امتيازی متوازن و هوشين كانري به عنوان ابزارهاي مورد نياز هدف قرار گرفت. مسئله مهم و سئوال كليدي براي مديريت عامل و معاونت صادرات نحوه ترجمه و جاري سازي اين استراتژي در شركت ایران خودرو مي باشد.
اهمیت و ضرورت تحقیق
امروزه يكي از عمده ترين مشكلات سازمان ها جاري سازي و پياده سازي استراتژي هائي است كه به زحمت از طريق ساز و كارهاي رسمي برنامه ريزي استراتژيك نظير تدوين چشم انداز، بيانيه ماموريت و تحليل نقاط قوت و ضعف و تهديد ها و فرصت ها تهيه شده اند. اين مشكلات بويژه در سازمانهاي بزرگ با سطوح مختلف سازماني بيشتر به چشم مي خورد. به هر حال در طول زمان براي ترجمه و جاري سازي استراتژيها ابزارهاي مختلفي مطرح شده اند. در اين ميان، استفاده از ابزارهاي هوشين كانري و كارت امتيازی متوازن در بسياري از سازمانهاي جهاني بسيار مرسوم بوده است. "هوشین کانری" یک نظام برنامه ریزی است برای پیاده سازی اهداف و استراتژیهای کلان سازمان و تسری آن به سطوح مختلف از طریق شکست آبشاری اهداف و اقدامات.
روش برنامه ریزی هوشین، اهداف، جهت ها و رویکردهای مدیریت ارشد را تا سطح کارکنان سازمان بسط داده و آنها را به اشتراک می گذارد بطوریکه هر واحد سازمانی بتواند فعالیتهایش را بر اساس آنها برنامه ریزی و هدایت نماید. سپس نتایج را مورد ارزیابی و معاینه قرار داده، از طریق حلقه دمینگ تلاش میکند بطور مستمر عملکرد سازمان را بهبود بخشد. هوشین کانری عبارتی است ژاپنی که بر واژه هایی همچون " قطب نما، عقربه جهت نما و جهت گیری مدیریت دلالت دارد." هوشین" مترادف "خط مشی" و "کانری" مترادف "گسترش" و "مدیریت" میباشد. لذا از هوشین کانری، بعنوان مدیریت بر مبنای خط مشی نیز تعبیر میشود. هوشین کانری در سال 1968 توسط شرکت ژاپنی" تایرسازی بریجستون" ابداع شد. اگر چه موفقیت پیاده سازی هوشین در شرکت ژاپنی در سال 1976 به مناسبت اخذ جایزه دومینگ، شرکت اچ پی را بعنوان پیشرو در این زمینه مطرح ساخته است. از سوی دیگر کارت امتیازی متوازن ابزار جدیدتر آمریکایی است که در دهه 90 میلادی معرفی شده که یک سیستم مدیریتی است که سازمان را قادر می سازد چشم انداز و استراتژی سازمان را روشن و آنها را به اقدامات اجرایی ترجمه می نماید و به چهار منظر مالی، منظر مشتری، منظر فرایندهای داخلی و منظر یادگیری و رشد می پردازد که در طول زمان تکامل یافته است.
استفاده از نگرش كارت امتيازی متوازن و توسعه آن بيشتر از آن چيزي بوده است كه در ابتداي تولد آن فكر مي شد. به هر حال، با ظهور، پياده سازي و توسعه تدريجي كارت امتيازی متوازن اولين سئوالي كه در پيش روي بسياري از مديران سازمان ها قرار گرفته است اين بوده است:
• آيا كارت امتيازی متوازن و هوشين كانري دو نگرش جدا از هم هستند كه هر كدام از آن ها هدف خاصي را دنبال مي كنند يا آن كه دو نگرش مشابه هستند كه هر دو به دنبال ترجمه و خرد كردن استراتژي ها با سبك منحصر به فرد خود هستند؟
بسياري از مديران سازمان ها از هوشين كانري به عنوان يك ابزار كارآمد در جهت خرد كردن اهداف و استراتژي و تعميم آن به لايه هاي مختلف وظيفه اي سازمان استفاده كرده اند. در اين روش اهداف سطوح بالاتر در يك ساختار سطح درختي به اهداف و پروژه هاي سطوح پائين تر گسترش مي يابند طوري كه با شكست آبشاري اهداف و پروژه همه سازمان خود را در راستاي اهداف و خط مشي هاي كلان ذينفع مي بينند. با اين حال، مشكل اساسي كه در اين زمينه وجود دارد نوع ساختار اهداف و به عبارتي جنس اهدافي است كه سازمان در هر سطح در راستاي تحقق اهداف اصلي و سطوح بالاتر انتخاب مي كند. دو نگرش ذكر شده را ميتوان به عنوان دو ابزار مشابه بمنظور پياده سازي و ترجمه استراتژيها در نظر گرفت. با توجه به اينكه اين دو ابزار هدف خاصي را دنبال مي كنند، اما طريقه و پياده سازي آنها در سازمان ها كاملا متفاوت مي باشد. هريك از دو روش فوق مزايا و معايبي را دارا مي باشد كه با بررسي سازمان مي توان در خصوص انتخاب هر يك از آنها تصميم گيري نمود. از تلفيق دو روش فوق مي توان بر مزايا افزود و معايب آن را كاهش داد. با اين سئوالات كه:
• آيا اهدافي كه در سطوح مختلف بويژه در سطوح بالا (قبل از خرد كردن به سطوح پائين تر) انتخاب مي شوند موزون و هم راستا هستند؟ آيا اهداف يكديگر را در جهت تحقق چشم انداز و ماموريت سازمان پشتيباني مي كنند؟ آيا لزوم تحقق يك سري از اهداف دردراز مدت به تحقق اهدافي ديگر در كوتاه مدت وابسته است؟
هوشين كانري به منظور تحقق اهداف ساليانه تعيين شده، كه در راستاي تحقق استراتژيها مي باشد، عمل میکند و همراستايي اهداف استراتژيك را در جهت تحقق چشم انداز و ماموريت سازمان پشتيباني نمي كند، در نقطه مقابل كارت امتيازي متوازن بيشتر توجه خود را بر روي همراستايي اهداف استراتژيك در جهت تحقق چشم انداز و ماموريت سازمان گذاشته است و در پياده سازي استراتژي ها داراي ضعف هاي زيادي مي باشد. در واقع كارت امتيازی متوازن با تدوين نقشه اي از اهداف شركت (با الهام از چشم انداز، بيانيه ماموريت، استراتژيهاي كلان يا موضوعات استراتژيك تلاش كرده است تا از لحاظ زماني (دراز مدت و كوتاه مدت)، توالي(پسين و پيشين) و جنسيت(مالي و غيرمالي) بين اهداف سطوح بالاي استراتژي شركت در منظرهاي مالي، منظر مشتري، منظر فرايندهاي داخلي و منظر رشد و يادگيري توازن و همراستائي منطقي برقرار نمايد. با اين حال مشكل اصلي كارت امتيازی متوازن به نحوه خرد كردن و همراستائي استراتژيها در سطوح پائين تر بويژه در سازمانهاي بزرگ با ساختار وظيفه اي و غير فرايندي بر ميگردد. اگر چه راهكارهاي مختلفي از جمله تدوين نقشه هاي استراتژي مجزا براي سطوح پائين تر توسط بسياري از سازمان پيش بيني شده است، اما مشكل اصلي همچنان حل نشده است و ترسيم نقشه هاي متعدد استراتژي در سطوح پائين تر نه تنها همراستائي با سطوح نقشه استراتژي بالاتر را حفظ نكرده، بلكه در برخي مواقع باعث گمراهي بسياري از كاركنان شده است.
اين سر درگمي در شركت هاي بزرگ كه از ساختار وظيفه اي تبعيت مي كنند بيشتر به چشم مي خورد بويژه اين كه كارت امتيازی متوازن در منظر سوم خود به دنبال خلق يا بهبود فرايندهاي داخلي شركت ها مي باشد. سئوالي كه در اصل اينجا خلق مي شود اين است كه:
• آيا ميتوان از تركيب توام و يكپارچه كارت امتيازی متوازن و هوشين كانري استفاده كرد طوري كه بتوان استراتژيهاي شركت را در راستای رسیدن به چشم انداز هدایت کرد؟
بله.كارت امتيازي متوازن به منظور ترجمه استراتژي ها به كار رفته و هدف آن مديريت عملكرد استراتژي هاي سازمان مي باشد. در همين راستا هوشين كانري نيز ابزاري براي تحقق اهداف استراتژيك ميباشد كه كنترل كاملي بر شاخصهاي استراتژيك و پروژه ها و اقدامات استراتژيك دارد. با توجه به مطالب ذكر شده در صورتي كه كارت امتيازی متوازن و هوشين كانري را باهم تركيب نماييم مي توان استراتژيهاي سازمان را از طريق تعريف صحيح پروژه ها و كنترل صحيح و به موقع پروژه‌ها در راستاي رسيدن به چشم انداز هدايت كرد و همچنين نظارت بر شاخصهاي كنترلي اهداف كه از كارت امتيازي متوازن استخراج و توسط هوشين كانري كنترل مي شود.
